企业并购中的文化整合/张华
作者:法律资料网 时间:2024-07-26 05:55:39 浏览:10000
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企业并购中的文化整合
张华
内容摘要：
在当今市场经济环境下，企业的并购活动日益频繁。企业并购中文化整合成为并购活动成败的关键之一。选择一个合适的整合方式是企业进行文化整合的首要问题。本文从企业并购中文化整合的不可或缺性到整合方式的分类，结合现实案例可以看出，一旦企业文化整合被忽视或选择错误的整合方式，必然会产生强烈的文化冲突，这种冲突甚至关系并购企业的成败。
关键词：企业并购 文化整合 文化冲突 整合方式
引言：
在市场经济竞争日益激烈的今天，已有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大企业规模的有效手段，但企业并购成功案例却并不多见。据统计，企业并购的成功率仅为50%，且只有20%的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划。企业文化自身的特殊性和不同企业文化的差异性成为并购企业的主要风险来源。
一、文化整合是企业并购成败的关键因素
企业并购中的文化整合非常重要。并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化整合也成为并购成功与否的关键性因素之一。
企业文化整合是一项长期艰巨任务。国外许多企业并购案例中说明，由于文化的冲突和价值观的相互排斥，导致并购后生产效率低下，管理成本增加。比如前些年日本住友商社在美国性别歧视纠纷案，表面上看只是性别歧视，但实际上，源于日本传统文化影响下日本管理体系和美国管理体系本质上的文化差异。美国企业分工明确，男女员工原则上平等。但在日本企业中，职务分工极为模糊，由于日本女员工的地位远远低于男员工，不成文的工作习惯和社会风俗给日本女员工增加了无数的义务劳动，如给客人倒茶递水、陪客人游玩、应酬客户等等。当日本公司把这套模糊的管理体系带到美国时，便遇到了强烈的文化冲突，当日本管理者用本国内对待女员工的态度对待美国女员工之后，种族歧视、性别歧视等法律纠纷也就由然而生。甚至导致企业走向失败。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，因未考虑到公司文化差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。其原因就在于并购双方企业的文化严重冲突。汉普是一家以平等、自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
上述事实充分说明，一个企业要想真正在激烈的竞争中立于不败，除了拥有一系列“硬件”之外，更重要的是拥有核心价值观、先进的管理理念等“软件”，文化是企业重要并购资源，通过文化的整合增强企业内部凝聚力，提高企业竞争力，从而应对市场经济竞争中的残酷挑战，使企业并购真正达到1+1〉2的效果。
二、企业文化整合的方式
企业文化对于其他外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征，在并购文化整合模式的选择过程中，不仅要考虑企业文化差异的影响和并购企业的管理能力，还要考虑并购双方企业文化的类型、优劣、强弱程度、文化引力以及双方公司对多元文化的容忍度等因素。企业文化整合的模式是多样的，综合国内外的研究成果，并购企业文化整合的模式主要有吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种。
1、吸纳式
当并购双方强弱分明,尤其被并购方经营不善濒临破产时,在并购方为显著优势主导情况下。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业。吸纳式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。此模式由于是一种自上而下的文化整合，虽然是完全以一种文化取代另一种文化，但被并购企业原有文化很弱，并购企业文化优势明显，因此吸纳式整合方式能得到被并购企业员工的一致认同。当然，这里必须注意的是，吸纳融合并不是一个强制的过程，吸纳的前提是一方愿意接受另一方的文化。
2、渗透式
渗透式文化整合模式，又称融合式文化整合模式，即并购双方组成新企业后，在不改变各自文化标准的前提下，文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，有目的地吸纳对方企业文化中的精华，弃其糟粕，相互融合，取长补短，以寻求新企业的文化生长共同点，从而形成一种双方认同的新型文化。由于这种强强联合的文化整合方式，同时吸收了两种文化的优点，以无法比拟的优势推动新型企业的发展。在这种文化整合时应注意以下问题：(1)相互尊重对方文化。两种文化在融合过程中容易产生优劣之争、主次之争，每个员工都希望改变对方文化价值来适应自己，在这种思想的主导下，员工之间极易产生对立情绪，其结果往往是两败俱伤，甚至会导致并购失败。因此，双方应该本着相互尊重、客观真实的态度，积极交流，全方位的促进文化传播和融合;(2)企业文化逐步融合。在不同背景下产生的两种文化，其融合为一体往往需要一个阶段性的磨合。在磨合过程中，应做到有计划，有选择，不应急于求成，在阶段性的时间内应允许不同文化并存，以减少文化冲突对企业带来的负面影响。
3、分离式
分离式文化整合模式，即对两种文化不进行融合，被并购方的原有文化基本不变动，在文化上保持相对独立性。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，或者并购企业之间的文化差异较大，短期内无法消除双方的分歧，并购后双方接触机会又不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如果并购双方业务处在不同的市场环境，彼此员工之间接触机会很少，不会因为文化差异而产生明显的文化冲突；或者由于行业文化的差异性，并购方文化不能成功植入被并购企业，而并购方又很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。跨国并购往往因地域和行业的不同，而产生剧烈的文化冲突，如美国通用公司在世界并购浪潮中，往往是有选择的采取分隔式文化整合，使因处在不同地域和行业而文化冲突降至最小。但分离式文化整合通常只是一种权宜之计，往往会给企业的长期稳定的发展留下隐患。企业在并购完成后，要注意逐步消除企业间的文化冲突，在时机成熟后注意及时整合、重塑企业的新文化。
4、消亡式
消亡式文化模式是指并购企业为了己方目标的实现，被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃原有文化，从而处于文化迷茫的整合状态。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业文化和心理纽带断裂，其价值观和行为就会混乱无序以便于控制。消亡式文化模式有时却是导致文化整合失败的根本原因。它的实施往往会伴随着各种沮丧、愤怒、不满和紧张情绪，有时会受到被收购企业的强烈抵抗。因此，采用此种策略应当十分谨慎。
结语：
企业并购的文化整合作为长时间以来被众多并购企业所忽略的问题，往往却是决定并购是否成功的标志。企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程。其最终目的就是建立企业共同的价值观，逐渐造就一个拥有共同价值观为核心的企业文化。只有这样，才能向公司新的远景目标迈进。
参考文献：
1、苏 勇，资产重组与文化整合，经济管理，1998；
2、张锐，多元化经营与企业核心竞争力，经济问题，1999，（8）；
3、高艳，论企业并购中的文化整合与管理，经济管理，2001.19：42-44；
4、王爱林，企业并购中的文化整合，中外管理导报，2002（2）：60；
5、李私欣，企业并购中的文化整合问题研究，长春理工大学学报,2003,(9)；
6、吴济忠、并购企业的企业文化与人力资源管理整合的研究， 2007,(6)。
作者：张华 蔡红兵 北京市君泽君律师事务所
张华
内容摘要：
在当今市场经济环境下，企业的并购活动日益频繁。企业并购中文化整合成为并购活动成败的关键之一。选择一个合适的整合方式是企业进行文化整合的首要问题。本文从企业并购中文化整合的不可或缺性到整合方式的分类，结合现实案例可以看出，一旦企业文化整合被忽视或选择错误的整合方式，必然会产生强烈的文化冲突，这种冲突甚至关系并购企业的成败。
关键词：企业并购 文化整合 文化冲突 整合方式
引言：
在市场经济竞争日益激烈的今天，已有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大企业规模的有效手段，但企业并购成功案例却并不多见。据统计，企业并购的成功率仅为50%，且只有20%的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划。企业文化自身的特殊性和不同企业文化的差异性成为并购企业的主要风险来源。
一、文化整合是企业并购成败的关键因素
企业并购中的文化整合非常重要。并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化整合也成为并购成功与否的关键性因素之一。
企业文化整合是一项长期艰巨任务。国外许多企业并购案例中说明，由于文化的冲突和价值观的相互排斥，导致并购后生产效率低下，管理成本增加。比如前些年日本住友商社在美国性别歧视纠纷案，表面上看只是性别歧视，但实际上，源于日本传统文化影响下日本管理体系和美国管理体系本质上的文化差异。美国企业分工明确，男女员工原则上平等。但在日本企业中，职务分工极为模糊，由于日本女员工的地位远远低于男员工，不成文的工作习惯和社会风俗给日本女员工增加了无数的义务劳动，如给客人倒茶递水、陪客人游玩、应酬客户等等。当日本公司把这套模糊的管理体系带到美国时，便遇到了强烈的文化冲突，当日本管理者用本国内对待女员工的态度对待美国女员工之后，种族歧视、性别歧视等法律纠纷也就由然而生。甚至导致企业走向失败。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，因未考虑到公司文化差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。其原因就在于并购双方企业的文化严重冲突。汉普是一家以平等、自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
上述事实充分说明，一个企业要想真正在激烈的竞争中立于不败，除了拥有一系列“硬件”之外，更重要的是拥有核心价值观、先进的管理理念等“软件”，文化是企业重要并购资源，通过文化的整合增强企业内部凝聚力，提高企业竞争力，从而应对市场经济竞争中的残酷挑战，使企业并购真正达到1+1〉2的效果。
二、企业文化整合的方式
企业文化对于其他外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征，在并购文化整合模式的选择过程中，不仅要考虑企业文化差异的影响和并购企业的管理能力，还要考虑并购双方企业文化的类型、优劣、强弱程度、文化引力以及双方公司对多元文化的容忍度等因素。企业文化整合的模式是多样的，综合国内外的研究成果，并购企业文化整合的模式主要有吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种。
1、吸纳式
当并购双方强弱分明,尤其被并购方经营不善濒临破产时,在并购方为显著优势主导情况下。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业。吸纳式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。此模式由于是一种自上而下的文化整合，虽然是完全以一种文化取代另一种文化，但被并购企业原有文化很弱，并购企业文化优势明显，因此吸纳式整合方式能得到被并购企业员工的一致认同。当然，这里必须注意的是，吸纳融合并不是一个强制的过程，吸纳的前提是一方愿意接受另一方的文化。
2、渗透式
渗透式文化整合模式，又称融合式文化整合模式，即并购双方组成新企业后，在不改变各自文化标准的前提下，文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，有目的地吸纳对方企业文化中的精华，弃其糟粕，相互融合，取长补短，以寻求新企业的文化生长共同点，从而形成一种双方认同的新型文化。由于这种强强联合的文化整合方式，同时吸收了两种文化的优点，以无法比拟的优势推动新型企业的发展。在这种文化整合时应注意以下问题：(1)相互尊重对方文化。两种文化在融合过程中容易产生优劣之争、主次之争，每个员工都希望改变对方文化价值来适应自己，在这种思想的主导下，员工之间极易产生对立情绪，其结果往往是两败俱伤，甚至会导致并购失败。因此，双方应该本着相互尊重、客观真实的态度，积极交流，全方位的促进文化传播和融合;(2)企业文化逐步融合。在不同背景下产生的两种文化，其融合为一体往往需要一个阶段性的磨合。在磨合过程中，应做到有计划，有选择，不应急于求成，在阶段性的时间内应允许不同文化并存，以减少文化冲突对企业带来的负面影响。
3、分离式
分离式文化整合模式，即对两种文化不进行融合，被并购方的原有文化基本不变动，在文化上保持相对独立性。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，或者并购企业之间的文化差异较大，短期内无法消除双方的分歧，并购后双方接触机会又不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如果并购双方业务处在不同的市场环境，彼此员工之间接触机会很少，不会因为文化差异而产生明显的文化冲突；或者由于行业文化的差异性，并购方文化不能成功植入被并购企业，而并购方又很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。跨国并购往往因地域和行业的不同，而产生剧烈的文化冲突，如美国通用公司在世界并购浪潮中，往往是有选择的采取分隔式文化整合，使因处在不同地域和行业而文化冲突降至最小。但分离式文化整合通常只是一种权宜之计，往往会给企业的长期稳定的发展留下隐患。企业在并购完成后，要注意逐步消除企业间的文化冲突，在时机成熟后注意及时整合、重塑企业的新文化。
4、消亡式
消亡式文化模式是指并购企业为了己方目标的实现，被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃原有文化，从而处于文化迷茫的整合状态。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业文化和心理纽带断裂，其价值观和行为就会混乱无序以便于控制。消亡式文化模式有时却是导致文化整合失败的根本原因。它的实施往往会伴随着各种沮丧、愤怒、不满和紧张情绪，有时会受到被收购企业的强烈抵抗。因此，采用此种策略应当十分谨慎。
结语：
企业并购的文化整合作为长时间以来被众多并购企业所忽略的问题，往往却是决定并购是否成功的标志。企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程。其最终目的就是建立企业共同的价值观，逐渐造就一个拥有共同价值观为核心的企业文化。只有这样，才能向公司新的远景目标迈进。
参考文献：
1、苏 勇，资产重组与文化整合，经济管理，1998；
2、张锐，多元化经营与企业核心竞争力，经济问题，1999，（8）；
3、高艳，论企业并购中的文化整合与管理，经济管理，2001.19：42-44；
4、王爱林，企业并购中的文化整合，中外管理导报，2002（2）：60；
5、李私欣，企业并购中的文化整合问题研究，长春理工大学学报,2003,(9)；
6、吴济忠、并购企业的企业文化与人力资源管理整合的研究， 2007,(6)。
作者：张华 蔡红兵 北京市君泽君律师事务所
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